Nu ik al een tijdje “langs de lijn” sta als begeleider van teams met hun leiders is er een aantal zaken dat me opvalt als ik kijk naar hoe veel managers en teamleiders hun team benaderen en naar zichzelf als leider kijken. Dit allemaal is tegelijkertijd ook super herkenbaar uit mijn eigen tijd als leidinggevende. Misschien is deze aangepaste blik op zaken behulpzaam voor degenen die nu een leidinggevende rol hebben en soms wat stoeien met de dynamiek binnen hun team. Ik wil zeker niet beweren dat ik alle wijsheid in pacht heb, maar misschien zit er wat tussen wat je aanspreekt.
Het team is een systeem en jij bent er onderdeel van
Het ligt zo voor de hand om dingen die spelen binnen het team persoonlijk op te pakken met degene(n) waar het om lijkt te draaien. En soms is dat ook gewoon de juiste aanpak: iemand loopt ergens tegenaan, heeft daar wat hulp of ondersteuning bij nodig en jij bent de juiste persoon op de juiste plek om daarin te voorzien. Echter: zodra er iets speelt in de dynamiek binnen het team of zodra bepaald gedrag structureel lijkt te zijn is het zaak om uit te zoomen en de individuele kwesties even te laten voor wat ze zijn. En daarmee ook wat jij als leider voor je voeten geworpen krijgt niet als persoonlijk op te vatten. Je kijkt dan naar je team als systeem, als onderdeel van de organisatie (groter systeem). Gedrag binnen het team heeft altijd een functie, ook gedrag dat je liever niet ziet. Het is een uiting van het systeem dat iets duidelijk probeert te maken, het is een oplossing of een compensatie voor een ander probleem binnen het systeem (dat hoeft dus niet altijd in het hier-en-nu binnen het team te liggen). Dát wil je dus liever onderzoeken dan een pleister te plakken op het symptoom. En niet onbelangrijk: Jij als leidinggevende bent er ook onderdeel van, dus niet een toeschouwer. Jij draagt bij aan de dynamiek en de cultuur en mogelijk is je invloed is groter dan waar je je bewust van bent. Vraag jezelf dus eens af (of vraag eens aan iemand anders 😊) wat de dynamiek of het patroon binnen het team zegt over jou als leidinggevende.
Vooral wat je níet laat zien en wat je níet bespreekt bepaalt de norm
Ben je op zoek naar een cultuurverandering? Mogelijk ben je zelf de grootste sleutel hierin. Jouw invloed op de normen binnen het team is namelijk vele malen groter dan zorgvuldig gekozen en besproken waarden die je misschien op de muur hebt hangen.
De uitdaging hierbij is dat jouw aandeel voor een groot deel gaat over wat je níet laat zien of waarover je je níet uitspreekt in plaats van waarover je wél duidelijk bent. Wat laat je passeren of gebeuren zonder er iets van te zeggen? Welke onderwerpen laat jij liever links liggen, waarover blijf je terughoudend of vaag?
Hoe duidelijk ben je over wat jij écht wilt, waar je écht voor staat en welke richting jij op wilt? En hoe consequent handel je ernaar? Veiligheid binnen een team ontstaat niet door iedereen te vriend te willen houden, maar door duidelijkheid en congruentie in het leiderschap.
Ken jezelf
We hebben allemaal gedragspatronen die ons ooit hebben geholpen. Strategieën die zijn ontstaan in onze kindertijd omdat ze bijvoorbeeld veiligheid gaven of leidden tot erkenning. Veel van die eigenschappen hebben we zo sterk ontwikkeld dat we ze nu zien als een kwaliteit. Ze voelen als “jezelf” en je herkent ze dus niet meer als een vroegere strategie die nu misschien niet meer bij elke situatie past.
Ik denk dat ik mijn eigen patronen inmiddels redelijk goed ken. Maar ik ben er vaak ingeschoten zonder het altijd door hebben (die neiging bestaat overigens nog steeds), en het team reageerde daarop. Jouw patroon kan daarom onderdeel worden van de teamdynamiek, ook als je je er totaal niet bewust van bent. Een paar voorbeelden:
Een leider die moeite heeft met grenzen bewaken kan snel een team hebben wat moeite heeft met grenzen, zoals bijvoorbeeld “nee” te verkopen.
Een leider met een grote behoefte aan controle kan snel team hebben waarbinnen veel tijd wordt besteed aan updates en tussenrapportages.
Een leider die moeite heeft met emoties kan snel een team hebben waarbinnen de sfeer vooral zakelijk en afstandelijk is.
Een leider die makkelijk zaken naar zich toetrekt kan snel een team hebben wat moeite lijkt te hebben met eigenaarschap.
Er is hier natuurlijk helemaal geen goed of fout en dit is geen wet van Meden en Perzen. De beste leiders zijn zich bewust van hun eigen tekortkomingen en hebben daarom mensen om zich heen die ze daarbij helpen. Kennis van je eigen patronen is daarmee wel het startpunt.
Wat je ziet bij anderen zegt ook iets over jezelf
Projectie is het onbewust toeschrijven aan een ander van iets wat ook in jezelf zit, veelal iets waarvan we heel hard ons best doen om het te verbergen. En we doen het allemaal: ergernis aan iemand die altijd zo dominant is, of juist aan iemand die onzeker overkomt. Je storen aan andermans moeite om tot een besluit te komen, of iemand die het altijd bij het rechte eind lijkt te willen hebben. Het zegt altijd iets over jezelf. Een vraag in de lijn van “Wat maakt het dat ik me hier zo aan stoor?” kan hierbij een mooie ingang zijn voor wat zelfonderzoek. Zodra je projectie vanuit jezelf begint te herkennen kan er iets veranderen: Minder oordeel, meer nieuwsgierigheid.
Weet dus dat er op jouw als leider ook volop wordt geprojecteerd, dat is een gegeven. Bij overdracht gaat dat om projecties vanuit eerdere relaties, vaak één van de ouders van de desbetreffende medewerker. Hierbij zal de reactie van deze persoon op jou in sommige gevallen duidelijk sterker, emotioneler of gekleurder zijn dan je eigenlijk zou verwachten gezien de situatie, alsof er een ander verhaal doorheen speelt.
Daar is op zich niets ergs aan zolang jij stevig in je schoenen staat. Echter, de uitnodiging om mee te gaan in deze dynamiek is vaak levensgroot, waarbij jij als leidinggevende al snel in jouw eigen patroon schiet. Omdat je dit zo goed kent en het je veel heeft gebracht is deze tegenoverdracht vaak lastiger te herkennen. Bij de dynamiek van overdracht – tegenoverdracht reageren dus zowel je medewerker als jijzelf vanuit overlevingsstrategieën en dat levert eigenlijk nooit het beste resultaat. Wederom: ken jezelf!
Begin met de relatie en niet met de inhoud
Deze lijkt zo voor de hand liggend en ik zie hem toch ook zo vaak uit de bocht vliegen. Tijdens de meeste vergaderingen en besprekingen gaat de aandacht meteen naar de inhoud, de vooruitgang, de actie. Hoe staat alles ervoor? Wat moeten we beslissen? Wat gaat er gebeuren, wat is het plan? Misschien gaat er een klein beetje aandacht naar het proces: wat loopt er goed, waar gaat het minder? Of: dit moet de volgende keer echt anders, zo gaat dit niet. Maar dan vooral niet over wat daaraan ten grondslag zou kunnen liggen: hoe de vlag er werkelijk bijhangt. Terwijl dat juist het fundament is.
Wat als je eens begon met: waar liggen jouw zorgen rondom dit onderwerp? Wat heb je nodig om hier goed in mee te kunnen? Goh, ik ben er eigenlijk best ondersteboven van, wat betekent dit probleem voor jou? Het gaat hierbij niet om een therapiesessie, maar om poging tot contact van mens tot mens.
In mijn ervaring verandert dat wat er daarna mogelijk is ingrijpend. Niet omdat de inhoud minder belangrijk is, maar omdat mensen die gezien en benaderd worden als mens heel anders meedenken en meewerken dan mensen die meteen worden aangesproken op wat ze moeten doen.
Vraag om feedback! (maar niet in een vergadering)
Veel leiders hebben maar een heel matig beeld van wat voor impact ze hebben op hun team. Ze krijgen zelden spontaan eerlijke feedback. Niet omdat mensen niets te zeggen hebben, maar omdat de context het vaak bijna onmogelijk maakt. Wie zegt er in een teamvergadering, met iedereen erbij, dat jij soms te snel conclusies trekt? Of dat je in spannende situaties moeilijk te benaderen bent? De setting bepaalt wat er gezegd kan worden. En een groepssetting nodigt bijna nooit uit tot eerlijkheid over de leider.
Wat wel werkt is om mensen persoonlijk aan te spreken. Een-op-een, op een rustig moment, met een oprechte en het liefst ook een specifieke vraag. Niet “heb je nog feedback voor mij?” maar “ik ben benieuwd hoe jij het ervaart als ik in vergaderingen beslissingen neem, wat zie jij dat ik misschien zelf niet zie?”
En dan, minstens zo belangrijk, vertel ook wat je ermee doet. Of waarom je het naast je neerlegt. Want niets doodt de bereidheid om feedback te geven sneller dan het gevoel dat het toch nergens toe leidt.
