Ik heb het meerdere keren meegemaakt: als medewerker, als leidinggevende, en als teamcoach “langs de lijn”. Een cultuurverandering gevraagd door een directie, geadviseerd vanuit een extern bureau, of gestuurd vanuit een intern verbetertraject.
Het verloop is herkenbaar. Er komt onderzoek, er wordt input verzameld vanuit verschillende lagen, en uiteindelijk rolt er een actieplan uit. Met aanpassingen in werkprocessen, trainingen, en natuurlijk een set waarden die bij de nieuwe cultuur passen. Mooi vormgegeven, een pakkende slogan erbij. De waarden belanden aan de muur, op kaartjes op vergadertafels en onderaan e-mails. Er worden teamgesprekken over gevoerd, die vaak als heel waardevol worden ervaren omdat het eens een keer over “hoe doen we dit met elkaar?” gaat in plaats van over “wat doen wij?”
En dan, na een tijdje… blijkt er eigenlijk maar weinig veranderd.
Wat is cultuur eigenlijk?
Cultuur is het geheel van ongeschreven regels rondom gedrag en stijl dat iedereen kent maar niemand heeft opgeschreven. Je leert het niet uit een handboek, je pikt het op. Hoe gaat men met elkaar om? Welke onderwerpen worden liever vermeden? Wat wordt normaal gevonden, wat heeft consequenties? Voor je het weet pas je je aan, vaak zonder het bewust te merken.
Die veelomvattendheid maakt cultuur zo taai. Het is geen beleid dat je kunt wijzigen, geen proces dat je kunt herontwerpen. Het zijn patronen van omgangsgedrag die zich vast in het systeem hebben genesteld, vaak voortkomend uit jaren van geschiedenis.
De norm bepaalt de cultuur
Niet de waarden op de muur bepalen de cultuur, maar wat er dag in dag uit wordt geaccepteerd. Hoe er wordt gereageerd als iemand een fout maakt. Welk gedrag stilzwijgend wordt gedoogd. Hoe besluiten worden genomen en door wie. Daar hoeft maar één keer bij te worden ingegrepen: één correctie, één moment waarop duidelijk wordt wat de echte norm is, en iedereen weet het. En in de meeste gevallen is het leiderschap zich daar op dat moment totaal niet bewust van.
Elke organisatie heeft daardoor twee culturen. De formele: wat er op de muur hangt. En de informele: hoe het er werkelijk aan toe gaat als niemand kijkt. Die twee zijn zelden hetzelfde. Dat is op zichzelf geen probleem: zodra je iets vastlegt ontstaat het verschil. De vraag is hoe er met dat verschil wordt omgegaan.
Want wie ziet hem het duidelijkst? Niet de directie, maar de mensen lager in de organisatie: zij zien dagelijks hoe het er werkelijk aan toe gaat. Zij weten precies waar formeel en informeel uit elkaar lopen. Maar om dat op te brengen is eigenaarschap en kwetsbaarheid nodig, van henzelf én van het leiderschap. Als dat er niet is wordt er de volgende keer niets meer gezegd.
De bereidheid om zelf te veranderen
Tijdens intakegesprekken komt hij nog wel eens langs: “Ze veranderen niet mee.” De directie die een cultuurverandering wil, maar de weerstand ervaart als een teamprobleem.
Mijn vraag is dan altijd: maar wat laat jij zelf zien?
Soms zie ik later in een sessie precies het gedrag dat men zegt te willen veranderen… bij de mensen die de verandering hebben ingezet. Dat is geen verwijt. Het is gewoon hoe het werkt. Verandering vraagt voorbeeldgedrag, en voorbeeldgedrag vraagt dat je bereid bent jezelf er ook aan te houden. En als dat nieuw is, dan is dat vaak lastig, als het überhaupt al past bij jouw persoonlijkheid.
Cultuur verandert bovendien nooit snel. Ingesleten patronen in grotere systemen hebben tijd en herhaling nodig. Als teamcoach benoem ik een belemmerend patroon soms rustig vijf keer voordat het wordt opgepakt. Waarom zou dat voor een cultuurverandering anders zijn? Een directie die gedrag wil veranderen, moet bereid zijn om consequent en geduldig hetzelfde te blijven benoemen, ook als het vermoeiend is. Én: in kunnen zien dat het “oude” gedrag ergens een oplossing voor was. Dat onderzoeken geeft veel inzicht in het bestaansrecht voor de weerstand.
Begin bij jezelf
Voordat er ook maar iets wordt bedacht over waarden of trajecten, zijn er een aantal vragen die elke directie zichzelf zou moeten stellen: Hoe is onze cultuur onderling? Wat denken we uit te stralen naar de organisatie? En klopt dat beeld als we er eerlijk naar kijken, of er eens terugkoppeling op vragen?
Dat is een spiegel die de meeste directies zichzelf nooit voorhouden. Niet als oordeel van we doen iets goed of fout, maar als duidelijke markering van het startpunt.
Daarna: begin klein. Niet met vijf kernwaarden en een campagne, maar met één concreet aandachtspunt. Geen containerbegrip als “eigenaarschap” of “klantgerichtheid”, maar iets wat je kunt zien, benoemen en waarop je elkaar kunt aanspreken.
En start vervolgens zelf. Ga als directie een maand met dat ene aandachtspunt aan de slag, geef elkaar feedback, en houd een serieuze evaluatie. Zo leer je van binnenuit wat je van de rest van de organisatie wilt gaan vragen: waar het wringt, welke gevoelige snaren er zijn. Dan pas heeft het zin om de lagen eronder mee te nemen. Door het voor te doen, niet door te vertellen wat er anders moet.
Dat is traag. Maar het is wel hoe cultuur werkelijk verandert: in de herhaling van kleine momenten waarin iemand iets anders doet dan gewoonlijk, en de omgeving daar anders op reageert.
Cultuur zit niet op de muur. Het zit in wat er dag in dag uit wordt gedaan en herhaald, totdat het gewoon de manier is waarop het gaat.
